宠物行业的2024|比起产品和流量，我们更要关注这三件事

上周在回来的路上，看了农夫山泉钟总在《对话》的访谈，他谈到了自己对财富、责任和卷的理解，其中对企业经营的快和慢的阐释，我认为非常有现实意义。

他说“慢是能力积累，企业要扎下去，没有捷径，即便是英伟达这样的科技企业，也是在缓慢积累过后迎来爆发性增长。”

每一个当下不过是为更远的未来做准备。

如果把时间周期再拉长到30年或者50年，无论公司经营还是个人成长哪有持续的线性增长，都是震荡上行罢了，关键是有这份知觉和勇气。

就像现阶段的中国宠物食品行业，当下站在潮头的大部分企业，也许只是5年的过客。

让我们看看2019年-2024年，在5月这个时间切片下，竞争的格局有哪些变化。

（数据来源：生意参谋）

5年过去了，猫主粮Top15，有2/3离开榜单，留下了麦富迪和皇家、渴望、爱肯拿、冠能这几个国际化品牌。

狗主粮Top15，有2/3的留存率，除了国际化品牌，我们依旧能看到伯纳天纯、比乐、凯锐思、疯狂的小狗等品牌的身影。

如果说2019年算是国潮+国货的崛起之年，那么2024年-2026年这三年是宠物食品行业排定未来座次的窗口期。

对于所有企业来说，如果希望从网红变长红，还是要站得高些，看得远些，除了流量和产品，站得高一点，望得远一点，还有这三件事更值得关注。

01.关注企业增长动能的切换，即从机会性增长到结构性增长。

企业增长的重要性不言而喻。从经营的角度，增长不仅意味着更多的资源，更多的人才，更大的市场，增长还是解决一切当下的问题最简单的方式。

从投资的角度理解，增长率显然要比增长绝对值更能说明一个企业的价值。营收增长率与盈利增长率的比较，可以帮助我们确定企业增长的含金量；营收增长率与市场占有率比较更能确定企业的竞争优势。

那些曾立或正立潮头的企业，至少是抓住一个流量机会或者是产品创新机会，那些没有长红的，都是倒在了从机会性增长到结构性增长的动能切换上。

相信很多初创企业复盘的时候，都有相同的感受，“原来是不知道为什么做成了，现在是不知道为什么做不成。”

之前成功，是在别人没睡醒之前启程。现在落后了，是因为赛道的产品拥挤程度和流量抢夺程度都加剧了。

所以，能长时间保持增长率的优势，不可能是靠一波机会性的爆发。

从下面这张图我们可以看到，企业增长由宏观环境、产业环境和企业经营三部分组成。

而经营增长，又会经历机会性增长、结构性增长和战略性增长三个阶段。

当一个企业的机会性红利已过，就到了钟睒睒说的要扎下去的阶段了，也就是结构性增长。结构性增长是什么？

与战略性增长相对应，就是既不改变企业在价值链的位置，也不改变企业的商业模式。通过规划增长路径，识别增长动作，提升增长效能，来实现常态化的增长。

①规划增长路径

增长路径反应企业的增长观，是企业对未来增长的构思。

对于宠物食品企业来说，随着产业形态升级，品牌+电商的企业形态将逐渐出清，而根据企业的基因不同，一部分向产业链上游演进，以玛氏、雀巢普瑞纳为标杆，成为研发型或制造业公司，另一部向产业下游演进，以babycare、开市客为标杆，成为宠物全品类零售型公司，发展供应链管理、用户管理能力。

从增长路径上看，消费品企业可分为产品型、渠道型、顾客型三类，产品型未来大概率向上游发展，顾客型未来大概率向下游发展，渠道型则两者都有可能。

第一类产品型增长，如农夫山泉这样的快消品企业。宠物食品行业大部分企业都是产品基因，善于创造产品概念和差异化。很多曾打造过1-2个亿元级大单品，但是其增长观往往也停留在创造第一个爆品的阶段。

当下宠物食品行业的资源门槛变高，已经大家一致的共识。

也许2019年你能用小步快跑、以战养战的方式打造一个亿级的大爆品，但是2024年竞争环境变了，媒介环境也变了。而这个环境对新品牌和老品牌都是一样的。

产品型企业的最大的挑战是缺乏聚焦，把大量的资源用在源源不断，长不大的新品上，用撒芝麻的投入方式，期待成功的概率。

第二类是渠道型（流量型）增长，少做产品创新，甚至不做产品创新，凭借强大的渠道能力实现扩张，比如达利食品，可比克≈品客、乐虎≈红牛、豆本豆≈维他奶。

宠物食品企业里也能看到这样的范例，比如某一口，在其产品概念中我们可以找到皇家、蓝氏、爱肯拿、麦富迪等多个品牌培育出来的市场概念。

这类企业最大的挑战是难进入高端市场，难以成为品类心智的领导者。

第三类是顾客型增长，如无印良品、babycare这样的品牌+零售型企业。

高复购率和高客户终身价值的优势，是所有宠物食品企业的共识。现阶段的难点是平台的割裂，不通过技术手段，企业甚至不能识别同一个顾客的跨平台购买，又何谈顾客的全生命周期管理。

所以，不要沉迷于平台的计算的人群资产，也不要沉迷于店铺会员数量，那些资产都属于平台。

我认为两层顾客资产最有价值，第一层是自有平台沉淀的会员，如自有电商平台购买或者通过其他方式可以导入到自有平台（如扫码验真、积分兑换等）；

第二层是付费会员卡用户或者预付费用户，事实证明，无论是零售业的开市客、天猫，还是餐饮业的海底捞、喜茶，付费会员永远是品牌最核心的购买力。

这是一条暂时还没人走的路通的路，所以更有战略价值。

产品型增长，渠道型增长，顾客型增长，这不是一个简单分类的过程，企业的增长观应该反应在企业组织架构、资源分配，财务管理等各个运营动作上，详细的问题，以后找机会再深入探讨。

 02.识别关键增长动作         

审视企业的经营系统，找到对最终结果影响最大的动作。

我在之前的文章里，阐述了一套完整的以产品为核心的增长动作拆解，包括“品牌+品系（品类特性）+品类”的品系构建法则，从价格带角度做品系延伸等，有兴趣的读者可以翻看我专栏里的内容。

而如果从渠道视角出发，电商平台开店并不能算是渠道的关键增长动作。

相信大家都听过，可口可乐传奇总裁罗伯特•伍德鲁夫的名言：“即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。”至今大家依然引用这句话来证明品牌的价值。

如今距离当时的语境已经过去百年。我们不得不承认，与品牌力相辅相成的是可口乐乐的渠道力，仅在中国市场可口可乐就有超过400百万个终端。

可口可乐的3P理论，“无处不在(Pervasiveness)”，“心中首选(Preference)”，“物有所值(Price to value)”，其中第一个P讲出了渠道能力的精髓——无处不在。

产品是明牌，渠道见功力。

对于快消品而言，爆品是冲开渠道的工具，渠道建设是前置化投入，但是随着产品线的丰富就可以摊薄成本，增加粘性。

所以，我们看到面对元气森林的挑战，从可口可乐到农夫山泉首选在渠道对其进行狙击。

即便是在宠物食品行业，“无处不在“的渠道能力也是最核心的能力，从线下终端到电商平台，从大众媒体到社交媒体，场域变了，本质没变。

我们看到的曾经风靡一时的流量打法，无论是淘宝的直通车卡词、抖音的KOL群推，还是小红书的搜索占位、钓鱼贴、评论区运营，都是在新环境下重复“无处不在”这件事。

平台的算法是信息茧房，如果没有足够的资源做每个人的”无处不在”，那就聚焦资源做核心人群的“无处不在”。

任何以搜索为核心的平台都适用于这个思路，通过人群细分，在消费者购物旅程的节点去影响消费者，具体方式详见《宠物行业的2024|一文讲透小红书红利》

同样，未来三年也是宠物食品企业培育线下能力的关键期，毕竟客情关系的积累是需要时间的，靠时间积累的才能算是壁垒。

③提升增长效能

效率你可以用时间补，但是效能不行。

        这里不指一件事，而是所有事。比如团队，团队的年轻化是优点和缺点都非常明显的，年轻代表没束缚愿尝试的同时，也代表了缺少眼界和经验。

         我们都知道很多事，不靠吃亏是不能成长的。

        所以，当企业的动能从机会性增长切换到结构性增长之后，增长乏力是大概率事件。

即便是蒙牛、伊利、达利这些当下的快消巨头，在刚起步的时候，也是成批次的引进国际或台湾快消品公司的团队，不是简单挖几个人，而是去引入这些公司的管理体系和营销打法，并结合实际情况做改造。

团队的学习能力固然重要，但更大的视野和开放的心态更重要。

我们衡量一个人对企业的价值，不仅要看他在职时，更要看他离职后，用对人固然重要，能否把一些好的方法和体系，引入并沉淀到公司里更为重要。

02.关注企业战略，即从关注当下的竞争到创造未来的垄断

我以前很少在这个公众号写“战略”这样高级的词，但当下这个变革时代。哪怕讨论通俗如“赚钱”这个话题，你也需要懂点战略。

举个例子，大家都知道，在一个完全竞争的市场，只有买家之间的竞争和卖家之间的竞争。

翻译成人话是，你拿到的工资，不由你的工作表现决定，由你同事能接受的最低工资决定。所以，大小周的尽头是996，996的尽头是007，因为总有人要比你更能卷，怎么破？

战略大师迈克尔∙波特把建立竞争优势的方法简化为两个策略，要么成本领先，要么差异化。成本领先我们可以理解为主动参与竞争，降低工资，增加工作时长，向老板提供性价比。但你一天就24个小时，这种卷总有极限。

那差异化呢，就是避开大多数人都拥挤的打工赛道，去创业创新。当然这同时，也失去了生活的确定性，甚至意味着较大的风险。

上面这番话，是每个创业者在开始之前一定都看清楚的，但是，为什么企业经营到一定规模后，又主动回到了卷产品、卷流量的路上了呢。

因为开始追求确定性，而企业经营也陷入一直解决眼前问题的惯性。

阿诺尔特.威斯曼说：“一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决。”

实践证明，经营中棘手的问题，往往是结构性的，靠头疼医头脚疼医脚的方式是解决不了的。

所以，企业必须做战略规划，从站在更高的视角去解决问题。

这里讲讲我对战略规划的理解，至少有三个层次，短期是增长，中期是利润，长期是护城河。

增长很好理解，利润的概念做下说明，熊彼特说“企业没有创新获得的微薄利润不是利润，是社会付给企业的“管理者工资”。

我们看全球最赚钱的公司基本都有垄断属性，不是资源创造的垄断，就是创新创造的阶段性垄断。

创新是手段，垄断是目的，这种阶段性的垄断是如何形成的呢？通过建立护城河。

所以，做战略规划就是要积累资源，形成长期的结构性竞争优势（即护城河），以达到或者接近阶段性的垄断效果(人为垄断)。

大家都知道，护城河概念是巴菲特投资理念中的重要观点，但什么是护城河，什么不是护城河，却鲜有人深究。帕特.多尔西在长期研究巴菲特护城河理论后，给出了这样的结论，“优质的产品”、“高市场份额”、“卓越的管理”、“高效的执行”都不是护城河。

而在他的著作《巴菲特的护城河》中，他对企业护城河的来源做了这样的阐释，如下图：

在讲结构性增长时，我讲了，中国的宠物食品企业，第一种路径会成为玛氏和雀巢普瑞纳，第二种路径会成为无印良品和babycare。

第一种路径是大多数人走的，而第二种路径难度会更高些，但走的人会更少。中国宠物行业独特的电商环境，叠加中国消费者对宠物食品的认知水平，让中国市场有机会诞生以宠物食品为基础的，自有品牌+全品类+自控渠道的宠物零售品牌。

简单梳理一下，原因有以下四点：

①当下中国的消费趋势表明，消费者正在经历一个品牌祛魅的过程。

②网易严选、京东京造这些渠道品牌的成功，可以说明消费者在做宠物品类购物决策时，对非专业品牌有较高的接受度。

③宠物食品作为宠物行业最强势的品类，是品牌最好的入口。

④“性价比”的在小红书的高搜索量，说明小米式的感动人心的产品+厚道的价格，在宠物行业一定有效。

当然战略不是简单讲个方向，而是要靠一组独特的经营活动来支撑。对于“独特的经营活动”华杉老师总结的最好，1、有独特的价值；2、总成本领先；3、竞争对手难以模仿。

前段时间，名创优品卖猫砂的新闻在宠物行业内掀起一点波澜，有人说这是名创优品主业不行了。我认为名创优品都有能力卖好猫砂这个产品。

之前做咨询项目的时候，曾深入的研究过名创优品这家企业。无论是产品创新，门店管理，还是消费者运营，这是一家有独特经营活动的企业。

所以，名创优品的“三高、三低”只是一种战略诉求，环环相扣，让企业不断获得优势的运营活动才是精髓。

在此之前，无论是伊利、还是三只松鼠做宠物食品都没掀起什么风浪，因为他们他们之前在主业积累的渠道、研发、供应链资源，在宠物这个赛道并没为他们带来独特的竞争优势，一进来就是卷产品和卷流量，结局可想而知。

     03.关注品牌，即从提供产品价值到提供精神价值

做了将近20年营销工作，接触的很多老板，第一次见都会提到“我要做品牌”，其实每个人说的“做品牌”意思都不太一样，对什么是品牌，以及怎么成为品牌则各有各的看法。

       菲利浦科特勒、大卫∙奥格威、大卫∙阿克这些大师都定义过品牌，但都过于理论化。我认为最贴近实战的是《品牌双螺旋》这本书里提到的，在此我简单梳理一下。

首先作者认为市场上大部分的品牌都不是品牌，只是商标，而商标有四个层次。

第一个层次，白牌，比如拼多多和抖音上的很多产品，比拼的是价格力，核心竞争力是供应链。

第二个层次，厂牌，比如康师傅、统一，你说品牌代表什么吗？本质就是信任，他们擅长通过渠道能力，把产品渗透到了各个终端。

第三个层次，名牌，有知名度，也有心智占位。比如依靠分众迅速进入消费者心智的各个品类首选。

第四个层次，品牌，是从产品价值到品牌价值观上的差异化优势。比如迪士尼，有那么多游乐园的品牌，但只有迪士尼能点亮你的心中绮梦。   

如果以这个标准来看，现阶段宠物行业90%的品牌都只能算白牌。从白牌到品牌，我认为至少要做好三重叙事，这三层越向内，越是企业的动力。

现阶段大家做得好的是第三重，产品系列的叙事，讲好某个具体的产品，能为消费者提供怎样的差异化。这也是我之前讲的最多的部分，就不做赘述了。

而对于第一重和第二重，大部分品牌是空白，或者说，讲了些看似正确的废话。

第一重叙事——品牌使命

很多人一定不认同这个观点，因为在他们看来，这不过是Brand Book里的一句话，或者是一条挂在公司墙上的横幅。

相信每个创业的人都有这样的体会，当最初那个目标达成以后（比如通过赚钱改变生活），你会经历一个目标迷茫期。这会比企业的生存压力和竞争压力更让你觉得痛苦。

西蒙.斯涅克在2012年写了一本书，《Start with why》揭示了这其中的原由。

大脑外围的新皮质进化较晚，主要功能是空间推理、意识及语言，对应着怎么做？做什么？

边缘系统控制着情绪和感受，比如忠诚和信任，对应着为什么？

因为只有知道了为什么要做，才能知道要做什么和要怎么做？

这也是品牌使命的价值，

是品牌圣经：精神力量源泉，对内感召同志，对外吸引消费者

是品牌宪法：决定什么可以做，什么不可以做

是品牌指南针：划定业务边界和方向

德鲁克曾这样解读企业使命，“企业是社会的器官。企业不是为它们自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群以及个人的特定需求而存在。它们本身不是目的，而是方法。人们不是问‘它们是什么’，而是问‘它们应该做什么’以及‘它们的使命是什么’。”

华杉概括得更加精辟，企业的经营使命就是企业要承担的社会责任，承担的社会责任越大，企业的发展空间越大。

在写这段文字之前，我在宠业家公众号的内容里搜索“品牌使命”这几个字，找到了很多品牌对外宣称的使命，但大多是这样的句子，“我们一起爱猫爱狗爱世界”、“守护爱宠健康成长每一天”、“让养宠生活更美好”，我觉得这些说了什么，又好像什么都没说。

从阿里巴巴的“天下没有难做的生意”到小米的“始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。这些话至今让我感动。

好使命包含着要解决的问题，解决问题的着力点，还有人文关怀

你也许可以做出好产品，你也许可以实现心智占位，但都解决不了消费者因何爱你。我认为这也是中国品牌普遍短命的原因之一。

纵观宠物行业，只有喵梵思的“让养好猫不再成为负担”可以算是一个合格的使命。这个使命也指导着喵梵思在产品定价、消费者沟通这些经营层面的策略。

我们可以预见，随着代际的迁移，新一代的消费者将更在意品牌有自己的态度和积极的价值观，更希望品牌可以赋予生活更多的意义，更期待品牌成为自己兴趣的培养者。

第二重使命是营养哲学。

很多品牌很善于发掘产品的差异化，却鲜有完整的营养哲学，现阶段对研发的理解还停留在与某大学联合研制。

从品牌使命、营养哲学到产品表现，是一脉相承的。

冠能的使命是“以全球前沿科技，提升宠物的生活品质”，落实到营养哲学层面是”以营养素和生物活性物质的研究，来扩展营养的边界“，而落地到产品层面我们能看到改善老年犬记忆力的犬粮，延长猫健康寿命的猫粮，防止猫毛过敏的猫粮，安抚狗情绪的宠物益生菌。

而在行动上，冠能长期赞助WKC犬赛和举办Incredible Dog Challenge。普瑞纳长期支持全球的宠物营养和医疗研究机构。

而创立于2002年的BLUE BUFFALO ，与雀巢普瑞纳针锋相对，依靠一套完全不同的叙事成为美国市场第三大品牌。

BLUE BUFFALO以防止宠物癌症而生为品牌使命，遵循着“用做人类美食的标准来做宠物食品”的营养哲学，而TURE BLUE PROMISE是所有产品的一致法则。

在行动上，BLUE BUFFALO设立宠物癌症研究基金，支持宠物癌症医疗的发展，并在广告中长期强调与其他品牌的成分对比。

最后，想引用钟总在节目中对农夫山泉接班人的标准来结束这次分享，这既是对人优秀企业家的要求，也是对优秀企业的要求。

“首先需要的是善良，足够的聪明，然后利他，有创新性，不因循守旧，敢于打破常规，企业的生命力在于勇敢。